Het erkennen van mensen en hun emoties is een belangrijke succesfactor voor veranderingen in organisaties. Veranderingen zijn onvermijdbaar. Organisaties bewegen constant: ze herorganiseren, krijgen te maken met nieuwe wetgeving, of implementeren nieuwe digitale technologieën. Om zulke verandering te faciliteren starten organisaties vaak programma’s of projecten, stellen ze doelen en tuigen ze systemen op om die doelen te meten. Maar te vaak vergeten we dat de kern van verandering geen technisch vraagstuk is: het is mensenwerk. Verandering wordt gefaciliteerd door mensen, en beïnvloedt mensen. 

De menselijke kant van verandering: de belangrijke rol van emoties

Het is cruciaal om te realiseren en accepteren dat verandering mensenwerk is. Mensen hebben eigenaardigheden, overtuigingen, en bovenal emoties. En in de wereld van verandering spelen die emoties een kritieke rol. 

Een model wat dit verder inzichtelijk maakt is de verandercurve van Elisabeth Kübler-Ross, een Zwitsers-Amerikaans psychiater. Haar model beschrijft de emotionele fases van rouw. En juist dit model is ook goed bruikbaar in de wereld van verandering.

Het Kübler-Ross’ model bestaat uit 5 fases. Deze fases zijn niet lineair. Psychologen zijn het erover eens zijn dat ieder zijn of haar eigen proces doorloopt. De volgorde en duur kan voor ieder verschillen. Toch is het model behulpzaam om verandering en bijbehorende emoties te kunnen duiden. De fases zijn: 

1. Ontkenning 
2. Protest/boosheid
3. Onderhandelen en vechten
4. Verdriet en depressie
5. Aanvaarding

Emotionele reacties die in de praktijk zichtbaar worden wanneer organisaties vernieuwen, kunnen vaak gelinkt worden aan deze fases, zoals blijkt uit de volgende casus.

Emoties in de praktijk: organisatorische verandering door AI

We bespreken de fictieve casus van Rick, hij is werkzaam bij een Gemeente. Op zijn afdeling Schuldhulpverlening wil men AI inzetten. De afdeling start met een pilot waarbij een voorspellend AI-model wordt geïntroduceerd. Met dit model willen ze eerder problematische schulden bij inwoners signaleren. Rick, die als hulpverlener werkzaam is af op deze afdeling, wordt geconfronteerd met deze voorgenomen verandering. Wat gebeurt er?

1. Ontkenning: Rick hoort over de introductie van een AI-model tijdens een teamoverleg. “Dat zal mijn werk niet raken,” denkt hij. “Zo’n algoritme kan nooit zien wat ik zie als ik met iemand aan tafel zit.” Hij vergeet het voorstel en gaat over tot de orde van de dag.
2. Protest/boosheid: Enkele weken later hoort Rick dat ze bij het Innovatie lab werken aan een eerste versie van het AI-model. Zelfs zijn collega is betrokken. Hij ergert zich: “Hoe is het mogelijk!  Alsof een computer beter weet wanneer iemand in de schulden zit dan ik. Ze hebben geen idee wat dit vak echt inhoudt.”
3. Onderhandelen: Rick gaat het gesprek aan met zijn teamleider. “Moeten we het model wel gebruiken? Is het niet verstandiger als we eerst proberen een aanpassingen te doen in ons huidige werkproces?”. Hij probeert de verandering te beïnvloeden. 
4. Verdriet en depressie: Nu Rick doorkrijgt dat zijn teamleider en collega’s enthousiast zijn, realiseert hij zich dat deze verandering er echt gaat komen. Het AI-model wordt geïmplementeerd. Rick voelt zich terneergeslagen. Hij heeft het gevoel dat zijn kennis niet op waarde wordt geschat. “Blijkbaar is mijn kennis en ervaring niet waardevol.”
5. Aanvaarding: Het model wordt doorontwikkeld. Een collega heeft Rick uitgelegd hoe het werkt en hoe dit hem kan helpen. Langzaam verandert zijn perspectief. Rick merkt dat het model inderdaad vroeg signalen kan oppikken, die anders over het hoofd gezien zouden worden. Langzaam maar zeker is hij niet alleen maar kritisch, maar ziet hij ook de positieve punten van deze verandering.

De begeleiding, aandacht en leidinggevende kwaliteit van Ricks collega zijn cruciaal. De reactie van Rick is geen uitzondering. Veel professionals maken bij ingrijpende veranderingen een vergelijkbaar proces door waarbij diverse emoties zichtbaar worden. Dat vraagt iets van hun omgeving. Managers en bestuurders hebben een belangrijke rol binnen die omgeving. Zij kunnen het veranderproces faciliteren, en hebben middelen in handen om mensen mee te nemen in verandering en emoties die horen bij verandering te erkennen.

Wat kunnen managers en bestuurders doen?

Managers en bestuurders hebben bij verandering een belangrijke rol richting de mensen die worden geconfronteerd met deze verandering. Inzicht in het model van Kübler-Ross kan hen helpen te begrijpen hoe met verandering en de bijkomende menselijke emoties om te gaan. Praktisch kunnen managers en bestuurders de volgende dingen doen: 

1. Geef ruimte aan de emoties en toon begrip
2. Neem zorgen serieus, en pas aan waar nodig
3. Faciliteer verandering op gestructureerde wijze

Als eerst is het cruciaal om ruimte te geven aan emoties en begrip te tonen. Een ander komt mogelijk pas net in aanraking met de verandering en reacties als “Oh, maar deze verandering gaat in de praktijk wel meevallen hoor”, werken vaak averechts. Hiermee ontken je de emotie van de ander. Probeer authentiek begrip te tonen, en te luisteren naar de emoties die loskomen. 

Daarnaast is het ook essentieel de geuite zorgen serieus te nemen. Alhoewel mensen mogelijk vanuit een sterke emotie reageren, kunnen ze wel degelijk legitieme punten aandragen. Deze kunnen mogelijk minder goed zichtbaar zijn door de emotie heen. Gebruik deze zorgen als input om je veranderplan te versterken. Laat daarbij expliciet weten welke punten je meeneemt, wat je ermee gaat doen en wanneer je hierop terugkomt.

Als laatste is het belangrijk om verandering op gestructureerde wijze te faciliteren. Verandering is niet iets wat je zomaar doet. Achter verandering zit een plan. Een plan waarin je rekening houdt met het faciliteren van verandering, bijvoorbeeld door goed beschikbare ondersteuning, duidelijke informatie, training en coaching.

Bovenstaande aanbevelingen zijn slechts een greep uit de mogelijkheden die er zijn voor bestuurders en managers. En vergeet niet: Verandering is geen exacte wetenschap, en is onvoorspelbaar. Daarmee zeggen we niet dat de aanbevelingen onnodig zijn. De aanbevelingen gebruiken als leidraad, vergroot de kans op succesvolle en menselijke verandering aanzienlijk.

Wie mensen en emoties negeert, laat verandering stranden

Concluderend stellen we dat verandering valt of staat met aandacht voor mensen en hun emoties. Een onderbelicht en essentieel inzicht. De verandercurve van Kübler-Ross biedt waardevolle inzichten om het menselijke en bovenal emotionele aspect van verandering te begrijpen. Het model is echter geen 1-op-1 leidraad. Het is een hulpmiddel voor meer begrip en empathie. We raadden bestuurders en managers aan om de mens achter de verandering te zien en de emoties die daarbij komen kijken serieus te nemen. Alleen dan kan verandering succesvol worden doorgevoerd.